大象如何弄潮？对运营商来说，孵化是一种破茧的力量

【摘要】于是，新大陆一直还是可望而不可即的新大陆，我们更多的是看见折戟沉沙铁未销，而鲜见远渡重洋壮志笑。

| 科 | 技 | 杂 | 谈 |

中国通信行业第一自媒体

本文作者：苏敏坚

杂谈投稿邮箱：[e-mail]

1492年8月3日，哥伦布率船员87人分乘3艘船从西班牙巴罗斯港出发，70天后他到达了巴哈马群岛，当时他为之命名为圣萨尔瓦多，取的是救世主的意思，而恰恰就是这块新大陆，这个救世主拯救了当时人口膨胀资源紧缺的欧洲。

今天，国内外通信运营商在经受传统通信市场趋于饱和甚至开始萎缩的困顿下，不断地向移动互联网这片对其来说辽阔而陌生的海域进行探索，期望能找到一块新大陆来缓解自身的发展困境。

从历史的眼光来审视，当年哥伦布的探寻是带有相当盲目性的，而且有很大的运气成分，他不知道大海的另一边有一块新的大陆，他只想验证地球是圆的，绕过海洋，他会在欧亚大陆的另一岸登陆，当他抵达美洲大陆时，他还一直认为自己到达的是印度。

今天的运营商似乎也进行着一条盲目探寻的航线，但不同的是，运营商知道移动互联网这片海域里确实是有一块新大陆，因为它们隔岸就可以看见新大陆上繁华竞逐，欣欣向荣，而问题是它不知道该如何抵达，它不懂与巨浪搏斗的技巧，它不懂避开暗礁涌流，它不懂见风使舵，甚至侥幸抵达，它不懂新大陆上人们的语言，不懂那里玩法。

于是，新大陆一直还是可望而不可即的新大陆，我们更多的是看见折戟沉沙铁未销，而鲜见远渡重洋壮志笑。

运营商能否成为"弄潮儿"？

移动互联网，从领域的界定上综合了"移动通信"和"互联网"这两块承载了无数人梦想和荣耀的大陆，它崛起的速度超出所有分析师的预测。而对于这么一片热土，不同玩家态度迥异，移动互联网对互联网公司来说是冒险乐园，到处是机会，而对处于困顿中的运营商来说更多的是救世主、救赎地，希望从这里汲取到支撑企业发展的养分和力量。从国内运营商从过去几年的态度、布局、举措来看，其图谋在移动互联网大潮中"闯荡"一番的意图再明显不过，毕竟在目前市场普遍饱和的情况下，移动通信的发展空间已经相对有限，谋求新空间、新领域、新边界的运营商必然是不会放过这个领域。然而，结合过去的屡屡失败的案例，我们不禁会问，运营商能在移动互联网大潮中成功扮演一个"弄潮儿"的角色吗？

显然……或者我们先不说"显然"的事情，我们先来看玩转移动互联网需要哪些能力或者特质？移动互联网最显著的特征有几个--"快"、"新"、"免费"、"竞争"、"开放"。

"快"，移动互联网变化极为快速，今天还是热点，明天已成昨日黄花，这要求玩家嗅觉敏锐、反应灵敏，而运营商作为国企讲求的是"稳"，是风险可控，加之近两年出于廉政考虑，运营商加强了内控机制，随之而来的是内部管理再度回到流程过长，效率低下的状态；

"新"，能成为移动互联网宠儿的必然是新鲜玩意，这就需要创新能力，而这恰是运营商的短板，运营商的创新60%～80%来源于领导决策，而成功的互联网公司（如Google）80%的创新来自于基层员工，创新的发起源决定了创新的质量和成效。从这几年的业务布局来看，运营商面向市场的创新乏力，进而开始采用跟随学习，资本取胜的策略，但不得不说这一招已经不合时宜；

"免费"，免费意味着商业模式不明确，这可能会导致收益迟迟不能体现，所以一般互联网公司要取得正向利润通常需要八到九年，而运营商讲究的是政绩，要求领导者在三年的任期内取得骄人成绩以更利于晋升，不明确的商业模式是不能接受的，因为不明确意味着风险，企业可以冒风险，但个人前途绝对不能冒风险，他们需要的是"客户打一分钟电话，马上扣取一分钟费用"这样清晰直观的商业模式；

"竞争"，移动互联网的竞争非常激烈，一旦被市场验证过的模式马上就会有各种资本和成百上千参与者进入，竞争形态变化万千，今天的合作伙伴，明天拔刀相向，今天的同行死敌，明天携手与共，而运营商的竞争还延续着传统的通信行业竞争模式，霸占产业链龙头地位，掌握核心资源和话语权，敢犯天威者，虽远必诛；

"开放"，开放表面上是一种态度，而实质是一种企业价值观，它表达的是企业未来实现价值，谋取利益的路径，表达的是它对于自身在行业生态圈的角色定位以及如何处理与生态圈其他角色的关系的策略，当然，真正的开放在现阶段无论对于运营商还是互联网企业而言都不太现实，因为这需要大环境和土壤，最起码大部分企业要在价值观上趋同，真正的开放才得以实现，就目前而言，运营商在开放这一点上还是要逊于互联网，因此互联网企业更易于形成良性循环的生态体系。

很多时候我们以第三者的角度去审视运营商的很多市场举措，会发现很不可理喻，无法理解，不能想象为什么由无数菁英组成的运营商企业竟然会有如何愚蠢的表现，但如果将这一切放回到运营商的体制去看，就会发现那些不可理喻的事情变得那么理所当然，那些无法理解的事情变得那么顺理成章。

现在，我们继续刚才"显然"的话题……显然，从过往的无数案例中，我们大抵可以看出运营商以本身主体基本上不可能成为移动互联网的"弄潮儿"，因为无论从哪个角度来看，运营商本身都是一头大象，要求一头大象快跑，勉强还是可以实现的，但要求一头大象"弄潮"，似乎就不太现实了。

基于以上谈及的运营商的很多弊端，很多人开始说运营商不具备移动互联网的基因，但我不这样认为，不具备能力和不具备基因完全是两回事。举个例子，现在的罗纳尔多（大罗）由于过于肥胖肯定无法踢好足球，但你能说罗纳尔多没有踢足球的基因吗？不，谁都知道他是这个星球上踢足球踢得最好的，只是现在他丢失了这种能力，但他基因还在，也许他的儿子会再次震惊这个星球。

运营商缺乏"弄潮"移动互联网的能力，但这并不代表我对运营商谋求移动互联网发展感到悲观，当然我也并不乐观，我只是客观地认为这片领域是开放的，没有门槛也没有界限，所有参与者都是平等的，都有机会在里面有一番作为，当然，里面已经有一批成功者，如bat3，但这些成功者的存在并不妨碍后来的人们在里面继续获得成功，这一点跟我们通常理解的市场竞争力量模式中的供应者、购买者、潜在进入者、替代品不一样，移动互联网有别于传统市场，这个市场本身并没有一个固有的容量，我们会说在空调行业美的占领了多少百分比的市场，但我们一般不说在移动互联网行业，谁谁谁占领了多少市场，因为空调行业可能是一个有边界的平面，我们可以理解为一个饼图，但移动互联网行业，我们无法用传统物理学的角度去理解，它不光有横向、纵向、深度，还有第四维，就类似于爱因斯坦的"四维时空"，这不是一个空间概念，而是一个时间加空间的"时空"概念，在移动互联网里，一个创新可能就会创造一个新的市场。

回到运营商如何在移动互联网里谋求发展的话题上，运营商似乎与移动互联网总格格不入，原因其实大家都了然，包括运营商也知道问题所在，但不是所有问题都能有一个完美的解决方案，有些问题是无法解决的，例如体制，而当遇到这些无法解决的问题时，"发挥主观能动性，排除万难"的正能量思维其实并不管用，也许"尊重客观规律，清楚认识自己"更具有现实意义，直接点来说，当遇到无法解决的问题时，及时绕开问题继续前进比攻克困难更具有现实价值。

孵化移动互联网新力量

在南太平洋的一些岛屿上有一种海龟，成年的海龟一般是生活在靠近陆地的浅海中，但刚孵化出来的幼年海龟却经常出现在远离陆地的深海，这使得幼年海龟遭受到的袭击和风险会倍增，从而也导致幼年海龟的存活率很低，每孵化1000只稚龟中，可能只有一只能长大为成龟，这也保证了这只成龟足够的健康和强大，足以承担繁衍后代的重任。

从这个故事我们可以获得一些启发，国内运营商受限于体制，可能自身无法在移动互联网大潮中成为弄潮儿，而事实也验证了即使不顾一切地闯入，最大的可能是被冲击得迷失方向，增加自身的风险。

前文说过，当遇上无法解决的问题，要学着绕开问题继续前进，基于此，一个可以考虑的方向是，运营商能否效仿海龟繁衍后代的做法，保持主体（或说母体）在岸边或浅水，通过孵化的方式孕育出更多更灵活轻便的"子体"（权且用这个词来描述）来探索这片未知的深海，这是一举两得的做法，既可以更适应移动互联网的"子体"来保持对新领域的持续探索，亦可降低自身经营风险，将更多精力放在夯实根基上。

运营商孵化移动互联网力量并不是新鲜的事情，运营商的创新虽落后于互联网，但相比其他传统行业还是走在前面，其早已从技术创新走向商务创新和模式创新，从内部创新演进为面向整个产业生态系统的开放式创新。如，法国运营商Orange通过成立创投基金的形式试图孵化出数字领域的新生力量，而在国内，中国电信也建立了孵化基金，鼓励员工走出去进行独立创新，当然，互联网公司在这条路上可能走得更早更远，他们通过资本投资培育初创企业的做法也取得了相当成效。

我们先来看Orange，2012年Orange和Publicis共同成立基金会，采用创投模式来谋求在数字领域的发展，专注于三个关键领域：4G，广告技术，和二手商务，这些领域均契合两大主要投资者的利益。

值得关注的是，Orange并不参与到具体的管理工作，而把筛选和管理新初创企业的任务交给能够投入足够资源和专业知识的专家（Iris）手中，他们只负责关键领域的把握和资金的投入，而等到这些初创企业开始输出产品，Orange才再次介入，利用自身的渠道、客户和其他资源帮助这些产品打开市场，同时也凭借这些创新产品帮助自己维系客户或开拓新的市场，这是一个相互相承的过程。如Lookout是一家基金培育出来的移动安全方面的初创企业，它和Orange签署了合作协议，Orange销售的设备将预装Lookout安全解决方案。

再来看中国电信，2012年中国电信启动了"创新孵化项目"，面向全集团所有员工，主要聚焦在移动互联网、云计算、电子商务等创新业务领域。

所有员工都可以提交项目计划书进行申请，只要通过创新项目评审委员会评估确认后，便可进入创新孵化基地以创业的形式获得资金支持。待这些初创企业进入市场化运作后，可自由引入外部资金进行IPO，与中国电信进行市场化结算。业内人士评论说，中国电信此举除了补齐移动互联网这块短板外，还在于为未来的企业转型探索更新、更合理、更完善的管理机制。

我们还可以看一下国内的互联网公司是怎么玩的，我们来关注下腾讯，据悉，腾讯目前已在海外市场投入20亿美元投资国外创新型初创企业，领域的选择也基本是延续它在国内的几个业务主线：社交、游戏、电商。据腾讯内部人士称，腾讯不仅提供资金，同时也向这些创业公司传授管理及业务经验，帮助其快速成长，并利用自身的资源及渠道让他们能够顺利进入中国这片最大的市场。需要关注的是，腾讯在海外的投资通常不进入董事会，而更多的是扮演顾问的角色。

再回头看一看国内其他的运营商，中国移动。

中国移动在孵化新生力量的路上走得更早，但似乎并不彻底。

早在2010年，中国移动成立中关村创业孵化基地，依托MM平台，将软件开发者与运营商、应用开发者、终端厂商互动起来，打破以往交流沟通的局限和障碍，实现资源共享，同时，创业孵化基地还为会员提供包括资金、场地、设备、政策等在内的诸多特色服务，解决开发者所面临的问题。但这种孵化模式具有太浓重的中国移动色彩，创新的土壤太过于有限。

运营商如何做好孵化工作

从上面的案例中我们可以看到，通过孵化培育出独立于自身本体的创新力量，以这种力量为前驱进行探索，这可以说已经是一种共识，一种行业普遍认可的模式，大家都知道这样一条路径，但具体这条路，大家走得都不一样，有成有败，

我认为问题的关键在于这种模式在具体落地执行中能否保证其优越性能得以体现，不至于落入"形式上的创新，本质上的守旧"的俗套（本土创新的最大弊病），基于此，我们应该思考在运营商孵化移动互联网新力量这项工作中有哪些环节必须重点把握。

如何保证运营商能真正孵化出能逐浪移动互联网的新生力量，而这股新生力量又能反过来促进运营商的发展？这个问题我认为可以通过以下几个层面去分析。

第一，孵化面向的范围。

上文谈及的案例中，Orange和腾讯孵化的范围都是面向全社会，中国电信和富士康的孵化面向的是企业内部员工，中国移动的孵化更多的是面向围绕MM平台的个体开发者，做出这样的选择是各自立足于自身实际情况和发展规划的考虑，并无优劣之分，如中国电信面向企业内部，可以保证孵化出的子体可控；中国移动围绕MM平台，可以保证孵化出来的产品的实效性和市场转化率。但若跳出自身各种条件的考虑，以追求创新为上的准则，我认为孵化面向的范围应该是越广越好。创新是一项奇怪的事情，并不完全是一项循序渐进的工作，甚至一项创新花的时间越长，其失败的风险越大，因此，创新对于创新者的硬性要求并不多，可能几个大学生花几个晚上倒腾出来的创意比专业的团队花几个月研发出来的东西更能被市场接受。

另外，本来外部孵化就是撒网捕鱼的工作，网撒得越大，可能捕到的鱼就越多、越大。

第二，创新方向、领域的把握。

创新方向、领域的把握很关键，当我们把孵化面向的范围设得越广，我们收到的申请，或我们关注到的创意题材就必然越多，换句话说，我们受到的诱惑就会越多，如新能源、房地产这些行业的想象空间会更大，但必须注意的是创新的方向、领域并非越多越好，术业有专攻，这时候要控制自己的欲望，专注做专业的事情。

从上文可以看到，Orange专注的是4G，广告技术，和二手商务等几个与自身利益契合的关键领域；中国电信聚焦的是移动互联网、云计算、电子商务等创新业务领域；腾讯的关注点则延续社交、游戏、电商等几个业务主线；中国移动则以MM平台为核心。对创新方向、领域的把握能保证资源的投放是有的放矢的，这是源头的把握，而到了孵化出来的产品的市场化阶段，母体和子体间可围绕产品进行资源共享，相互促进，这是末端的闭环把握。

第三，合作伙伴的审核。

如何选择合作伙伴？最大的依据必须是视乎其创意，是否够新，是否具有可行性，是否有市场等等。

而除此之外，还有很重要的，就是对合作伙伴的团队进行审核。创业不只是创新和创意的叠加，不是几个志同道合的伙伴在一起讨论产品的新功能，新技术。

创业远不止如此，创业者的时间可能更多地分散到处理团队关系，应付工商、税务等社会事务，甚至还有办公场所水电消防等等琐碎的事项，对于小型的初创企业而言，真正影响其发展的，可能不是市场，而更多的是内部因素。

因此在对合作伙伴进行挑选、审核的工作必须考虑全面，从创意本身，到团队构成，到领导者能力，到硬件配套等都需要进行细致的评估。挑选合作伙伴是一项专业的事情，专业的事情就应该交给专业的人去做，如Orange就把筛选和审核新初创企业的工作交给专业的管理工作Iris去做，这一点值得国内运营商效仿学习。

第四，合作伙伴的管理。

其实在这里用"管理"这词有点不太合适，更恰当的应该是"服务"。

外部孵化的初衷其实就在于去电信化，去体制化，给予创新以宽松自由的空间以激发其活力，使其更适应移动互联网的发展模式，若是将外部孵化的力量当成是内部部门，加诸行政力量或命令，必然会使其丧失原本运营商所珍视的特质。

所以我觉得运营商在对待孵化的合作伙伴的基本态度应该是强支持，重服务，轻管理。强支持，体现在孵化的子体在初创阶段，运营商应给予大力支持，包括资金及各种资源；重服务，初创企业一般缺乏经验，在这个过程中，运营商应该尽量提供相关的服务，如，腾讯除提供资金外，还向创业公司传授管理及业务经验，帮助其快速成长，体现的是顾问的角色；轻管理，不要以传统通信运营商的管理模式、管理制度加诸到这些孵化的子体上，让它们能更多地以互联网的方式成长。

第五，合作模式的界定。

在最理想的孵化模式下，母体与子体的合作是以共同利益为基础，突破各自的传统功能，互相渗透、功能互补，双方获取最大的合作效应。

但对于共同利益的界定，对于双方资源的投入，对于双方能力的体现，这些都是合作的基础，必须事前澄清。

因此，无论对运营商母体，还是孵化的子体而言，合作模式的界定非常关键。合作模式有很多，如单纯的资金提供（包括终端、网络），或者涉及到利用渠道关系进行业务拓展，亦或是双方共享客户关系，进行服务支撑，甚至内容/知识产权的使用等，如何选择最合适的合作模式，就必须基于自身资源和能力特点进行考虑，做到互相补足，互相激发的双赢状态。

另外，站在运营商的角度，在合作模式上还应该要体现一点，运营商应该对创新失败进行适度容忍，毕竟在移动互联网高密度激烈竞争的环境下，要取得成功是小概率事件，这也是互联网的特质之一。

本月杂谈优秀作者奖品由中兴通讯赞助，一等奖为现金1000元加Axon天机Mini一部。欢迎大家积极投稿。

科技杂谈已经开通文章评论

点击下方“评论”表达我的态度

【昨日文章索引】

2013年度最佳IT原创自媒体

2014年度最佳新媒体人

2014年度最受企业关注自媒体

国资委微公益行动联合发起人

| 新科技 | 睿思想 |

已入驻百度百家、腾讯新闻、搜狐新闻、今日头条、网易阅读
犀牛财经自媒体联盟（xinews）成员

转载授权、商务合作，联系微信号：sophie0306